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    人力资源管理之破解法不责众的管理尴尬
    作者:培训吧 来源:my8848.com 更新日期:2009-11-8

      代理制销售模式下,售后服务是渠道代理商的“额外负担”,他们总想少做这种费力不赚钱的工作,逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。法不责众,厂家如何扳回这一程?
      Q企业采用代理制销售模式,经过十几年积累,在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。
      Q企业制订了严格的售后服务管理规定,要求遍及全国的300多家地市一级代理商,必须对当年销售的产品建立售后服务档案,并于年末上报公司总部。
      考虑到每年都会有部分库存无法形成销售,公司规定返回当年进货量80%者,即为合格。
      由于产品使用寿命高达15年,过了3年保质期后,维修工作量大增。尤其是近几年来,销售激增使代理商负担加重,逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。
      Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%,市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商,后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚,消费者抱怨不断。
      历届营销总监为此十分头疼,也采取过许多管理办法。
      办法一:三令五申+私下沟通。
      通知下发了一个又一个,大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率,营销总监甚至亲自打电话一一拜托,软磨硬泡之下,最初几个月有点起色,但很快又旧态复萌。
      办法二:绩效考核+一票否决。
      为使全员参与“攻坚战”,在各区域业务人员的内部绩效指标中,加入了服务档案回收率的考核,对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务,最终罚不胜罚,不得不取消。
      办法三:痛下杀手。
      严厉处罚不达标的代理商,全额扣除其售后服务保证金(提货额的0.8%),少则几千,多则数万,对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生,最终激化了厂商矛盾,导致渠道集体抗议、销售出现下滑,再次半途而废。
      眼见各种方法均告失败,营销干部感叹,档案回收只是售后服务的最低要求,连基础信息都不完整,服务质量怎能提升?
      难道这只能归结于代理制模式下,公司对一线市场控制力有限的体制原因吗?应该如何管理好渠道队伍,让他们按照企业的意图前进呢?
      屡战屡败背后的三大博弈
      把问题归罪于代理制销售模式,是典型的推卸责任的做法。
      是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务?不是。那只能怪罪于Q企业本身。
      对各地代理商的深度调查表明,Q企业围绕售后服务档案,厂商间已形成三种博弈:
      博弈之一:服务成本
      Q企业的售后服务档案设计过于繁琐,大大小小近二十个项目,有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格,在客户那里不花上十几分钟都填写不完。
      一旦由于业务繁忙而疏忽了,过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚,如果为此再跑到客户那里,人力物力成本就会大大增加。
      面对这种情况,代理商有两种策略选择,一是遵守公司规定,这样成本大增却无补偿,收益为负;二是不遵守规定,这样可能受到处罚,收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权,后者是最佳选择。
      在这种厂商博弈之下,多数代理商都在试探公司的底线,今年比去年少交一点,明年再比今年少交一点,几年下来,售后服务档案回收率必然直线下降。
      博弈之二:生存隐忧
      Q企业近年来高调推行渠道扁平化,是代理商不愿返还售后档案的另一主因。
      经常性地更换代理和拆分市场,造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明,使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况,从而保护自身利益。
      虽然不上交档案,但他们都有自己的一笔简易账,哪个终端卖得好,哪个消费者是自己的客户,他们都一清二楚,当然这张底牌不会上交。
      在此背景下,代理商同样有两种策略,一是遵守公司规定,这样虽可免受管理处罚,却增加了被拆分的可能性,威胁到了自身生存;二是不遵守规定,即使受罚也优于失去代理资格。两害相权,还是后者为好。
      在这种博弈之下,小代理商不担心拆分,售后服务档案回收率反而较高,而管理相对规范的大代理商最为消极,甚至干脆硬挺,公开对抗。
      博弈之三:法不责众
      在前两种因素的共同作用下,Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面,每年年末都不得不从宽处理。
      于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样,积极配合也快速变成了消极应对:不返还售后服务档案已经没有任何损失了,反正大家都不交,怎么也罚不到我,但我遵守规定却成了“软柿子”,还会受到其他地区的嘲笑。
      这又形成了厂商之间的第三种博弈:对多数代理商而言,不遵守这个规定又一次成为最优选择。
      对内:扫清管理障碍
      原因找到了,新一届营销团队制订了有针对性的解决方案,核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。
      化繁为简,破解服务成本博弈
      1.精简了档案内容,只保留必要项目,从过去的18项减少到6项。
      2.统一采用电子档案方式,利用企业内网系统传送,大大提高效率,明显降低代理商投入的成本。
      3.对于返还总部的档案,公司均给予每份5元的服务补贴,增加代理商的收益。
      这些做法看似简单,却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化:遵守公司规定,有成本,但也有补偿,总收益为零,基本持平;不遵守规定却有受罚风险,收益显然为负。
      这时候,代理商已不是两害相权取其轻了,而是一种无损和一种有害。于是,遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。
      重建氛围,破解生存隐忧博弈
      事实证明,Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力、财力、物力还有不足的情况下,强行扁平化已给渠道带来重创,造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。
      事实上公司早已意识到了这一点,逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸,还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。
      在此情况下,公司在不同场合、不同地区反复宣讲,上至老总下到业务员,均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作,努力营造渠道稳定氛围。
      通过“润物细无声”的细致工作,代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后服务档案不会增加被拆分的风险,所谓的生存隐忧也就不存在了,又一个双败博弈也就暂停了。
      最终,公司初战告捷。实行上述方式的3个月内,售后服务档案回收率明显增加,从20%升至35%.

      对外:奖罚分化,化解“法不责众”
      但是,为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后,回收率还是不够理想呢?
      这是因为多年来法不责众状态下的放纵,已使渠道管理积重难返。
      那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍?
      必须要用创新的管理手段
      博弈学中的“公路超速行驶”问题,可以提供有益的启示。其简明要点是:当大多数车辆不按照规定限速行驶时(如每小时80公里),遵章车辆就会感到危险,即它成为一个明显的障碍物;反之,当多数车辆按规定限速行驶时,违章车辆的风险就会极高,因为它必须在守法车辆中窜来窜去。
      结论是:违章是否成为普遍现象,由从众效应决定。
      研究表明,50%是其临界点,管理者只要管好了50%的人,那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。
      由此,也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。
      第一阶段:变罚为奖,取消僵化的绝对化指标
      Q企业在售后档案上的难题,根源是遵守公司规定的代理商过少,远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作,这只能通过奖励的方式加以引导。
      为此,企业取消了80%返还率的要求,代之以相对化指标,把完成程度最好的前30名挑选出来,给以重奖。
      这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”,但会极大地激发了其他代理商的积极性,后面的人开始跟了上来。
      已取得奖励资格的代理商为保住奖励,也加大了工作力度,他们不觉中成为榜样,不少地区的档案返还率也达到了80%的原有标准。
      第二阶段:有奖有罚,增加必要的相对化指标
      当部分地区开始参与“竞赛”后,企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好,你为什么不行?
      这时候除了继续保持对先进者的奖励,对落后者也开始采取措施:增加对最差30名的处罚规定。
      实行有奖有罚,加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商,开始分化成不同群落,大多数地区都受到了触动。
      当50%以上的地区档案返还率大幅提升时,管理开始突破临界点。
      第三阶段:不奖只罚,重订合理的绝对化指标
      半年过后,多数地区取得了超过预期的进步。
      此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬,但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”,公司将加大处罚力度,严重者取消代理资格。
      同时,根据目前档案返还率已超过80%的实际情况,公司修订了以前相对宽松的绝对化指标,提高了标准,规定档案返还率达到85%方为合格。
      经过近一年的分阶段努力,多年的缠手问题迎刃而解,渠道未出现动荡,售后服务也做得更好。  渠道管理的“分层效应”
      出现集体对抗管理的现象时,管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段,使被管理者分出层次来,分而治之,不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。
      当违规现象比较普遍时,管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水,不知何处下手。这时候应加入催化剂,即利用奖罚等手段,借助利益的力量使其“分层”(当奖励手段出现时,违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同),然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。
      不管问题多么严重,被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定,或易于改造,我们称之为“易感人群”,必须率先激励他们。
      激励措施可以壮大“易感人群”的声势,进而影响“大众人群”形成从众效应,带动比例最大的普通人响应。
      最后,当多数人都遵守规定时,再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”,采取强制措施。

      Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施,站在多数人的对立面,必然激起他们的反抗,导致“法不责众”。
      “分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想,其原理在于永远不同时与多数人为敌,而且借助新的既得利益者的支持,与原有顽固派进行对抗,可以大幅增加管理者的“管理权限半径”,增强强制力。
      中国实行土地革命时也是遵循这一原则:先团结富农镇压大地主,再团结中农处理富农,最后依靠贫农改造中农,直至完全变成管理者希望的格局。


     
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