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    2009年MPA考试辅导管理学试题精析五
    作者:培训吧 来源:px8.com 更新日期:2009-10-22

      二、分析题:
      1、签定偏差与纠正措施。偏差分析可预防头医脚医;P248
      原因:一是外环境变化使原目标计划无法实现;二是由于组织调整了经营方针和经营战略。三是原来计划不合理,需要调整计划;四是管理不佳。
      手段:1人员配备控制;2实施评价控制(职工内在激励、自我控制、群体控制、外在控制);3正式组织结构控制(建立权力机构、信息沟通渠道、合适控制跨度);4政策与法规控制;5财务控制;6自适应控制(计算机原油冶炼)
      注意:优选方案;充分考虑原先计划的实施影响(追踪决策);进行纠偏时争取多数人支持)
      2、有效控制前提:  1、控制要有计划(关系,本身也要有计划头痛医头,脚痛医脚)。2、要依据有效信息。3、要有组织。(专门机构及注意协调)
      4、必须建立明确责任制。
      要求:1、适时控制:(及时掌握信息,迅速作出反应)
      2、适度控制:作用效果力度、范围和频度三维空间恰到好处。(防止控制不足或过度;力度频度要考虑多种因素〈活动性质、层次幅度及下属素质受训程度〉全局统筹,突出重点;有经济上合理性)
      3、客观控制(超时1分钟罚款1元)
      4、弹性控制(有效的控制系统在遇到突发的、无力抗拒的变化且使组织计划与现实条件严重背离情况,控制系统仍发挥作用,维持组织正常运营,具有灵活性和弹性。与控制标准有关。)
      3、控制趋势原理运用:
      对控制全局的主管人员来说,至关重要的控制现状所预示的趋势,而不是现状本身。所谓趋势就是多种复杂因素综合作用的结果,是在一段较长时间内逐渐形成的,并长期影响管理工作成效。趋势往往为现象所掩盖,受一些不确定因素的干扰,从而不容易被发现,也不容易被控制和扭转。当趋势已经形成规律,再控制就已经迟了。关键是在趋势初露端倪时就敏锐地发现并采取措施进行纠偏。因此,有效的控制系统应该在控制标准中体现预警功能,在出现某种危险信号时就迅速采取措施。
      4、领导权变理论P187  领导=f(领导者,被领导者,情境)并不存在一种普遍适用的最好的领导方式,领导是一个动态过程,领导有效行为应该岁下属和变化和情境的变化而变化。
      决定领导绩效的条件:工作的结构化程度;领导者的职位权力;下属角色的清晰度;群体规范;信息的可获取性;领导与下属的关系质量;下属对领导决策的认可度;下属的工作士气等。
      菲德勒权变理论:领导绩效取决于情境对领导者的控制和影响程度;与下属相互作用领导风格的匹配。因素:职位权力、任务结构、领导者与下属关系;指出:关系好、任务结构化程度高、职位权力大,领导者控制力大,环境对领导者有利。风格变。
      领导风格确认(LPC)最不受欢迎的同事;LPC分数高证明关系好,而低关心任务。
      匹配:任务取向型领导在有利无利的情况工作最有利。情况中等时,关系中等最有效。
      途径:替换领导者;改变情境。
      情境领导理论:一下属成熟度定义为个体完成某一任务的能力和意愿程度。M1M2M3M4四阶段;第二是领导风格。指示型S1高任务、低关系;推销型S2高任务高关系;参与型S3高关系低任务;授权型S4低任务低关系。第三领导者根据下属成熟度来选择适当的领导风格。Mn—Sn随着下属由不成熟到成熟过度,领导行为按照指示推销参与授权逐步推移。
      组织设计原则:利于组织目标原则(为总体目标服务);整体协调原则;突出重点;因事设职;权责结合(对称);规范化标准化与制度化原则。

    5、组织职位设计:P133  (认真去看书)

    组织职位设计

    1`职位:组织中具体工作职务和职责。职务是公共物品。组织中角色结构,基本单位。

    2`要求:应该有明确的任务和职责(综合性和可检验性);应该有合理广度和深度(质量);应该有特定规范(制度和工作条例)。

    3、方法:职位分类设计(职系:工作性质相同,任务责任工作难度不同职位系列;

    职级:对职系的不同等级层次的划分。职等:工作性质不同,但工作难易程度相同职位划分。职数:特定层次上同样的职位数。);职位广度扩大设计(职位轮换);职位深度拓进设计;职位的团体设计。

     

    组织职权设计

     

    1`特点:是组织职位权力;具有多种行使方式(决策、命令、规范、说服奖酬、惩罚、授权);具有不同类型(按纵向层次担负不同职能高层决策、中层专业管理基层作业权;组织目标实现和任务完成作用分直线、参谋和作业权);具有动力意义。

    2`原则:确保命令统一原则;一级只能服从一个上级防止政出多门;

          连续分级原则:不可越级指挥;权职对称;合理分权集权原则。

    3、集权分权影响因素:(标准:对组织目标实现是否有利)

    组织发展过程;组织规模;组织管理者偏好;中下层管理者能力和素质;管理技术状况;管理环境因素。

    中下层管理者参数:决策频度高;幅度范围广;决策重要性;受控制程度低权力分散。

    合理配置整合:合理授权分制度化授权:以组织结构依托,集权分权程度稳定。

    事务性授权:临时性一事一授,临时性、灵活性、变通性。遵循因事、按级、单项、定期原则;坚持制度化授权基本原则。

     

    组织职能设计

    1`定义:对组织职能和职能关系分析确定组织职能结构,进而确定组织管理层次、部门、职位、岗位设计工作。

    2`意义:可以使组织目标和战略得到具体落实;可以使组织分工明确、职能协调和管理统一;是组织结构设计的基本依据。

    3`任务:一是根据组织性质和战略目标确定组织总体任务和职能特性;二是进行职能分解,包括按相似性职能分类(层次;业务性质:工农;工作特点:专业性、综合性和服务支持性;组织活动和管理不同作用:计组控;是否决策领导指挥权:领导和参谋。把分解职能职责化。三是确定组织主要职能与辅助职能;四是明确各职能关系。

    4`阶段:职能分析—职能分解—职能转化—职能关系分析与确定—职能配置

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