第3.   工程师
　　解读：雇主聘任工程师的理由，除了强制性规定外，一般都是依据自身管理能力来确定。自身管理能力弱，就可能请全过程管理或者请多方面的专业顾问；自身管理能力强，就可能少请甚至不请工程师。注册工程师应该对这种雇主需求有清醒的认识。将自己的工作定位主动地与雇主管理要求匹配起来，这样才容易做好工作。超越这个范畴，工程师就容易与雇主发生工作不合拍，这对工程师不是什么好事情。
　　雇主挑选工程师主要有以下几种形式：
　　1、 雇主几乎不具有项目运作能力。
　　雇主不具备项目运作的能力，基本意味着项目将以委托项目管理或者“turnkey”形式开展。此时的工程师可说除了对雇主承诺外，拥有项目其他大部分的管理权。
　　雇主不具有项目运作能力的情况在国内不多见。雇主没有这种能力在中国几乎不会通过项目的政府审批。即使是由国际银行投资的项目，按中国人的规定，也是必须要进行设计与管理的“强制合作”。这一点上中国人很聪明：投资与项目固然重要，伴随着投资与项目的管理技术可能更重要。能够在完成项目投资的基础上再收获技术（工程技术及管理技术），意味着对国计民生相关领域的深远影响。
　　国内雇主不太具有项目运作能力而实施的项目，基本是一些造价管理相对简明、周边合作关系相对简单、雇主基本计划一次建造后不大再做后续项目的情况。比如制造业主到新地域进行工业厂房的投资等。这种情况雇主大多请项目管理公司。
　　项目管理公司在某种意义上说是工程师与雇主之间签订了某种“turnkey”协议。这个时候的工程师多是以公司的名义直接掌管工程，工作上的自由度要大得多。
　　2、 雇主具有一定的项目运作能力，但工程管理能力相对小。
　　这种方式主要为有项目管理经验的进入新地域的成熟房地专业开发商所采用。由于是有经验的开发商，所以在政府、财务、人事、工程等事项的接口上更愿意自己来；由于是进入新地域，开发商对自己完全掌控项目会比较谨慎，一般都倾向于大面积请专业顾问公司。而且倾向于请自己熟悉的顾问公司。虽然这些顾问公司是地域外公司，本身在新地域也没什么经验，但雇主这样做可以利用多个顾问公司的力量来分散新地域项目风险。
　　顾问公司的分类主要有：投资顾问（工料测量）、各类设计顾问（建筑、景观、室内、机电等）、施工管理顾问（建筑、机电、幕墙、钢构、特种结构、景观等各专业都有）、其他声光音响环境等可能需要顾问的方面。

　　显然，从合同角度，雇主这是有意识地把“工程师”的管理范围进行了条块分割。条块分割后的顾问总协调一般仍然由雇主来完成。也即合同明确的那个“工程师”多是雇主派出人员来担任。这时雇主派出工程师表现为一种“顾问公司总管理总协调”的形象。实质性项目管理任务由顾问公司来完成，雇主多是在顾问完成意见单上审核确认。
　　随着雇主在本地域项目运作能力的提高，雇主“交学费”的阶段会逐渐过去，就会逐步改变上述顾问管理方式。一般表现为首先对顾问公司进行“收权”：新项目的承包合同会定义“工程师文件必须经雇主签字确认后方为有效”。接着就是缩小请顾问公司的范围，工程管理力量来实质取代施工监理管理。这样，雇主就进入了下面第3类雇主与工程师关系。
　　在上述管理形式中虽然在早期雇主会相对依赖“顾问”工作，但雇主首先是很“有经验的”。雇主请那么多顾问公司，真实的目的仅仅是为了减小新地域“进入壁垒”。所以不论是最早期的雇主管理还是中期雇主相对成熟的管理，顾问工程师都不可马虎大意。雇主不是没能力，只只是需要这样一个过渡。工程师工作中出现什么问题要想瞒过专业的雇主，是很困难的。工程师应了解雇主的这个心态，才能够摆正自己位置，做好自己的工作，为新的合作打下基础。3、 雇主具有很强的项目运作能力，也有很强的工程管理能力。
　　雇主自己具有运作与管理项目的能力，就完全可以不用请顾问公司了。但成熟的开发商会有意识地引入顾问公司，以促进项目管理工作。这主要是两个方面的考虑：
　　1） 非请不可。国家强制要求监理，就不得不请施工监理顾问。项目有特殊的声光要求，这方面雇主管理力量并不强，就不得不请专业顾问。等等。
　　2） 利用外部力量制衡内部管理。管理由公司自己来完成，则管理工作绩效就只受公司内部监控机制的监督。相对于大项目的运作，公司内部监控机制有时会显得比较边缘化，力度并不够。同时公司内部的管理问题很容易透过内部管理渗透到外部项目管理上。为了加强监控力度，特别是外部专业监控力度，雇主就会考虑引入顾问公司。这样的考量在造价控制方面表现的尤为明显。
　　造价控制方面引入投资顾问主要有这么几种形式：a） 在项目开发阶段由开发商自行控制，结算交由外部审计来完成。这相当于在审定最终结算的同时，对开发商内部造价管理进行一次独立审计。国内这种情况比较常见。
　　b）  项目结束后，内部结算与外部审计都进行。哪个在前哪个在后，依老板的考虑。有甲方在前审计在后的，这样比较符合国家相关咨询程序的规定；有审计在前甲方复审在后的，这样比较放心；有内审外审完全分立，以相互监控的；也有外审多次进行选择一个最低的。雇主进行这些不同的安排，心态相对复杂一些，有可能只是为完成简单的结算过程，有可能要完成内外部的监控程序，也有可能是利用结算管理来达成一个心理结算价位。更可能是几种心理的复合效应。

　　c） 开发商现在也逐渐意识到，施工期的大量变更（包括施工期材料价审核制），都直接意味着工程造价超标。这样就在上述造价结算审计制的基础上，发展出了在招投标阶段就引入外部造价控制的方式。其中主要的操作要领有这样几个：
　　一个是把造价咨询公司当自己的另一个“造价成本核算部”来使用，以内外部的工作直接相互印证。这种用法相对少。内外部的冲突过于直接，不利于管理。
　　一个是事前与事后关联控制。方法是由造价咨询公司在招投标阶段先行完成一个“量项”的控制性预算，即造价咨询单位依据图纸先行算出一个预算列项及工程量计算的控制预算来。这个不是标底，价方面的内容理智的造价咨询单位不会出的，“施工期材料价审核制”决定了没人敢出这样一个控制性“标底”。但控制性预算还是可以做的。列项与工程量核算出来，其中大的出入就不会有了。这样一个“简版的控制性预算”，拿来控制投标单位投标预算书的“列项与工程量” 完全是可以了。反过来，投标预算书又检验了造价咨询单位的“预算编制”能力。这样就形成了第一个有易于雇主的“直接印证”。在工程实施阶段，由造价咨询公司在雇主签批同意的条件下完成工程变更类审核。这样工程结算时，就可以相当简单地以“预算+变更”进行结算。如果结算时出现不合理超冒现象，以前面简版控制性预算为参照，很容易比对出超冒的原因。咨询委托合同中再设置以相应的条款，造价咨询单位就很可能又丢饭碗又丢人了。
　　这个样子的造价咨询委托费用会稍高，但产生的效益可能更高。
　　另一个是外资类房产开发商，他们一般会请咨询公司在早期介入，并在项目实施前就做出“控制性清单”。这份“清单”是一个相当完整也相当严格的文件，在委托合同中有明确的相关超过“控制性清单”的罚则。由于雇主协调相关设计顾问有意识的在早期就确定建筑标准相关细节，即工料规范相关内容，所以咨询公司做出这个一个“控制性清单”并不困难。这样完成一个单价合同的监控过程就相对容易。
　　可以预见的是，随着国内项目运作要求逐步提高，开发商与工程师的配合方式会越来越丰富。现在总体上有一种趋势，不论是外资还是内资开发商，找工程师都有点“认人不认公司”。即：某个注册工程师的工作质量被证明是可以放心的，开发商就会让此位工程师持续承担工作，而不论他是以什么公司的抬头来承接此项业务。这一点在造价咨询领域表现得尤甚。个人认为，这里面虽然有一些执业问题，但这也从另一个方面体现了“顾问工程师”真正的价值所在。即无论设计、监理、造价，工程师实际是以个人品牌的形式来承接与开展工作。市场对工程师个人品牌的这种认可，才真实体现工程师的价值。

　　国内造价咨询公司在早期就接受雇主的委托介入项目的情况还比较少。客观原因是现在习用的造价控制方式在施工期内留下了较多的“活口”，导致造价咨询公司在项目早期介入工作意义不大。随着项目管理的深入发展，随着房产开发市场的成熟，我国的开发商也必定会认识到在施工期内留置太多的合同“活口”是一种不明智的造价控制方式。承包商索赔意识日见提高，留下这些合同活口，就是给承包商留下生财之道，也留下了巨大的合同风险。现在《清单规范》出来了，“综合单价包干”的理念必将进一步深入造价管理领域，所以造价咨询公司业务内容向“前期”靠扰，将成为必然的趋势。
　　以个人品牌开展业务虽然是一种趋势，但以个人开展工作有着必然的巨大局限。以团体咨询工程师的形式及专业协会组织来支持这种“个人品牌”式的执业资格工作，在更大层面上开展同业者数据相互交流，才是更加有竞争力的组织方式。这样就要求咨询工程师自己设法克服自身局限，主动走出去与其他咨询工程师寻求合作，以拓展自己的适应面。另外，我们国家的“造价协会”也应该主动地思考如何联合咨询工程师，引导行业数据的交流与合作，以壮大咨询行业的实力。如果这两个方面的都能够努力的话，中国的咨询业也会成长出世界级强大业者。
　　关于如何利用清单原则来实现良好的“综合单价包干”，这个在第二部分《FIDIC合同工作原理》中的清单部分再详细说明。
　　第3.1. 工程师的任务与权力
　　解读：此款是关于工程师工程职责及权力事项
　　“duty”这个词应该就是“职责”“义务”的概念，一般不指任务。“任务”定义的是一种上级委派下级的工作关系，而工程师指FIDIC合同精神是由雇主“委托”的独立专业人士。委托这个词则更体现一种“职责”交付的意思，所以把“duty”翻译成“任务”，应该是不准确。
　　工程师无权修改合同，这一规定的意义是工程师只能依据雇主签订的“工程承包合同”来实施项目。无论这个“工程承包合同”多么差多么赖，工程师是无权修改它的。必须依据这个合同及国家相关规定来开展自己的工作。当然，咨询工程师有建议权。如果合同有显然的问题，咨询工程师可以向雇主指出，由雇主出面与承包商进行完善合同的谈判。不论雇主与承包商谈判结局如何，工程师的建议反映了咨询工程师的工作能力和职业道德，也是咨询工程师的根本价值所在。
　　“（为了合同的目的）每当工程师履行或行使合同规定或隐含的任务或权力时，应视为代表雇主执行”，此项规定的实质是取消承包商对工程师行使权力的置疑权，同时保证承包商执行工程师指令。99FIDIC已经把“工程师”定义为“雇主人员”，所以工程师与雇主之间的问题相当于“雇主内部问题”，承包商作为“外人”，介入“内部问题”没什么好果子吃，所以合同干脆取消承包商对工程师行使权力的“置疑权”。当然，大前提是安排好的：“为了合同的目的”。工程师不是为了合同的目的而行使权力，这个就不但是置疑，而且应该是投诉了。

　　承包商既然连“置疑权”都被取消了，那当然就不用为执行工程师这样的指令承担任何责任。工程中经常出现这样的情况：工程师指令下来，承包商做了工作。可是雇主却说：“工程师越权了，我没有这个意思”。马上解雇工程师，然后直接要求承包商改回来，“费用不承担”。国内承包商为这样的事吃亏吃多了。FIDIC取消了承包商关于工程师执行需雇主批准的权力的置疑权，也就从另一个方面保护了承包商对于执行工程师命令所可能承担的风险。
　　当然，国内更通常的情况是雇主直接收权工程师。规定“无雇主签字确认的工程师文件为无效文件”。
　　工程师确认不解除承包商责任这一条，不知为什么建设部合同范本里没有规定。国内很多承包商利用这一条款的缺失，以“工程师已批准”来推卸自己的责任，承包商闭着眼睛这样“赖”到工程师身上，工程师也没有什么好办法来处理。所以这一条无论如何都是应该有的。
　　工程师确认不解除承包商责任这一条实际上有着严格的合同深层含义的。首先，工程师虽然是雇主人员，但工程师无权修改合同，所以工程师的任何“确认”都不能改变合同赋于承包商的责任；其次，工程师不是合同当事人，他是合同当事人雇主的委托人，雇主委托工程师的职能是“监管”另一个合同当事人承包商的合同行为，所以本质上工程师的“确认”是对承包商“合同行为”一个的评定。这样一个“评定”，显然不能够成为解除当事人责任的理由。这就如一个教师评价一个学生“学得不错，只是考试没有发挥好”，但这个评价不能成为学生不补考的理由一个道理。