工程建设监理基本理论和相关法规精讲班第26讲讲义
　　2．非代理型CM模式（CM/Non－Agency）
　　这种模式又称为风险型CM模式，在英国称为管理承包。采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。见图7-3。
　　CM单位与施工单位之间似乎是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同，根本区别表现在：一是虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效；二是由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入），且不承担设计任务，所以CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。也就是说，CM合同价由以上两部分组成，但在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。
　　【2005.34】非代理型CM模式的合同价()。
　　A．就是GMP
　　B．就是CM费
　　C．是由CM单位直接向业主报出具体数额的价格
　　D. 不是一个确定的具体数据，主要是确定计价原则和方式
　　答案：D
　　采用非代理型CM模式，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。为了促进CM单位加强费用控制工作，业主往往要求在CM合同中预先确定一个具体数额的保证最大价格（Guaranteed Maximum Price，简称GMP，包括总的工程费用和CM费）；而且，合同条款中通常规定，如果实际工程费用加CM费超过了GMP，超出部分由CM单位承担，反之节余部分归业主。为了鼓励CM单位控制工程费用的积极性，也可在合同中约定对节余部分由业主和CM单位按一定比例分成。
　　GMP过高失去了控制工程费用的意义，业主风险增大；GMP过低，CM单位风险加大，因此，GMP具体数额的确定就成为CM合同谈判中的一个焦点和难点。确定一个合理的GMP，一方面取决于CM单位的水平和经验，另一方面更主要的是取决于设计所达到的深度。如果CM单位在方案设计阶段即介入，则暂不确定GMP的具体数额，而是规定确定时间（从设计进度和深度考虑），但这会大大增加GMP谈判的难度和复杂性。
　　非代理型CM模式中的CM单位通常是由从过去的总承包商演化而来的专业CM单位或总承包商担任。
　　【2005.69】下列关于非代理型CM模式的表述中，正确的是()。
　　A．CM单位对设计单位有指令权
　　B．业主可能与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同
　　C．CM单位在设计阶段就参与工程实施
　　D．业主与CM单位签订咨询服务合同

　　E．GMP的具体数额是CM合同谈判中的焦点和难点
　　答案：BCE
　　（三）CM模式的适用情况
　　从CM模式的特点来看，在以下几种情况下尤能体现出它的优点：
　　（1）设计变更可能性较大的建设工程。传统模式下施工过程仍然会有较多的设计变更，传统模式利于投资控制的优点体现不出来，而CM模式则能发挥其缩短建设周期的优点。
　　（2）时间因素最为重要的建设工程。
　　（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。由于建设工程总体策划存在缺陷，因而CM模式应用的局部效果可能较好，而总体效果可能不理想。
　　不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这可以说是应用CM模式的关键和前提条件。
　　【2006.33】CM模式应用的局部效果可能较好，而总体效果可能不理想的是(?)的工程。
　　A．设计变更可能性较大
　　B．时间因素最为重要
　　C．质量因素最为重要
　　D．因总的范围和规模不确定而无法准确定价
　　答案：D
　　二、EPC模式（熟悉）Engineering-Procurement-Construction
　　（一）EPC模式的概念
　　在EPC模式中，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。与项目总承包模式（D＋B模式）相比，EPC模式将服务范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。
　　EPC模式则特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。
　　采购（Procurement）包括工程采购（施工招标）、服务采购和货物采购。D＋B模式中，大多数材料和工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。EPC模式中，采购主要是指货物采购即材料和工程设备的采购，且完全由EPC承包单位负责。
　　EPC模式于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期（尽管合同价格可能较高）的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。
　　（二）EPC模式的特征
　　与建设工程组织管理的其他模式比较，EPC模式有以下几方面基本特征：
　　1．承包商承担大部分风险
　　在EPC模式条件下，由于承包商的承包范围包括设计，因而很自然地要承担设计风险。此外，在其他模式下均由业主承担的“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险，在EPC模式中也由承包商承担。这种风险较为常见，一旦发生会引起费用增加和工期延误，承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在，这无疑大大增加了承包商在工程实施工程中的风险。
　　另外，在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险。例如，[现场数据]条款规定：承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据，业主对数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任；[不可预见的困难]条款规定：签订合同时承包商应可以预见一切困难和费用，不能因任何没有预见的困难和费用而进行合同价格的调整，意味着，承包商不能得到费用和工期方面的补偿。： [NextPage]

　　【2005.70】在EPC模式中承包商承担的风险包括()。
　　A．业主代表的工作失误风险
　　B．设计风险
　　C．一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力风险
　　D．对业主新提供数据的核查和解释风险
　　E．为圆满完成工程今后发生的一切困难和费用风险
　　答案：BCDE
　　2．业主或业主代表管理工程实施
　　在EPC模式条件下，业主不聘请“工程师”来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程。业主代表应是业主的全权代表。如果要更换业主代表，只需提前14天通知承包商，不需征得承包商的同意。与其他模式不同。
　　由于承包商已承担了工程建设的大部分风险，所以，与其他模式条件下工程师管理工程的情况相比，EPC模式条件下业主或业主代表管理工程显得较为宽松，不太具体和深入。如，对承包商所应提交的文件仅仅是“审阅”，而在其他模式则是“审阅和批准”；对工程材料、工程设备的质量管理，虽然也有施工期间检验的规定，但重点是在竣工检验，必要时还可能作竣工后检验。
　　【2006.34】在EPC模式条件下，工程质量管理的重点是()。
　　A．竣工检验
　　B．竣工后检验
　　C．施工期间检验
　　D．施工期间和竣工检验
　　答案：A
　　需要说明的是，FIDIC在编制EPC合同条件时，基本出发点时业主参与工程管理工作很少，对大部分施工图纸不需要经过业主审批，但在实践中，业主或业主代表参与工程管理的深度并不统一。通常，如果业主自己管理工程，其参与程度不可能太深；但是如果委派业主代表则不同，有的工程中，委派某个建设项目管理公司作为其代表，对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
　　【2006.71】在EPC模式中由业主代表管理工程实施的情况下，下列表述中正确的有(?)。
　　A．如果业主想更换业主代表时，只需提前14天通知承包商即可
　　B．业主代表管理工程较为宽松，不太具体和深入
　　C．业主代表要先审查承包商的结算报告，再签发支付证书
　　D．必要时业主代表可能对工程质量作竣工后检验
　　E．为避免发生争议，应在EPC合同通用条件中规定调价公式
　　答案：ABD
　　3．总价合同
　　总价合同并不是EPC模式独有的，但是，与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同（若法规变化仍允许调整合同价格）。通常，在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性。因此，这类工程上采用接近固定的总价合同。另外，EPC模式下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。业主根本不可能接受在专用条件中规定调价公式。
　　【2005.35】在采用EPC模式时，合同价格()。
　　A．较低且接近于固定
　　B．较低但不固定
　　C．较高且接近于固定
　　D．较高但不固定
　　答案：C
　　（三）EPC模式的适用条件
　　由于EPC模式具有上述特征，因而应用这种模式需具备以下条件：

　　（1）由于承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核“业主的要求”，从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，在此基础上进行工程前期的规划设计、风险分析和评价以及估价等工作，向业主提交一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书。
　　另一方面，从工程本身来看，所包含的地下隐藏工作不能太多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大。否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险，只能在报价中以估计的方法增加适当的风险费，难以保证报价的准确性和合理性，最终要么损害业主的利益，要么损害承包商的利益。
　　（2）虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。这样有利于简化工作程序，保证工程按预定时间建成。而从质量控制的角度考虑，应突出对承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的业绩，并注重对承包商投标书中技术文件的审查以及质量保证体系的审查。
　　（3）由于采用总价合同，因而工程的期中支付款应由业主直接按合同规定支付，而不是像其他模式那样先由工程师审查工程量和承包商的结算报告，再决定和签发支付证书。在EPC模式中，期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付；在合同中可以规定每次支付款的具体数额，也可以规定每次支付款占合同价的百分比。
　　如果业主在招标时不满足上述条件或不愿意接受其中某一条件，则该建设工程就不能采用EPC模式和EPC标准合同文件。这种情况下，FIDIC建议采用工程设备和设计——建造合同条件即新黄皮书。： [NextPage]
　　三、Partnering模式（了解）
　　（一）Partnering模式概述
　　1．Partnering的概念
　　Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
　　2．Partnering协议（Partnering Charter）多方共同签署的文件
　　不仅仅时业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商或主包商、主要的分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。注意两个问题：一是提出Partnering模式的时间可能与签订Partnering协议的时间相距甚远，通常由业主提出采用该模式，在策划阶段或设计阶段开始前就提出，但可能在施工阶段开始前才签订Partnering协议；而是Partnering协议的参与者未必一次性全部到位，例如最初该协议的签署方可能不包括材料设备供应单位。

　　需要说明的是，不同于一般合同，Partnering协议没有确定的起草方，必须经过参与各方的充分讨论后确定该协议的内容，经参与各方一致同意后共同签署。目前尚没有标准、统一的Partnering协议的格式，其内容往往也因具体的建设工程和参与者的不同而有所不同。但是还是有许多共同点，一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。
　　3．Partnering模式的特征
　　Partnering模式的特征主要表现在以下几方面：
　　（1）出于自愿。在Partnering模式中，参与Partnering模式的有关各方必须完全自愿，而非出于任何原因的强迫。参与各方要充分认识到，这种模式的出发点是实现建设工程的共同目标以使参与各方都能获益。
　　（2）高层管理的参与。Partnering模式的实施需要突破传统的观念和传统的组织界限，因而建设工程参与各方高层管理者的参与以及在高层管理者之间达成共识，对这种模式的顺利实施是非常重要的。由于这种模式要由参与各方共同组成工作小组，分担风险、共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。
　　（3）Partnering协议不是法律意义上的合同。Partnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署Partnering协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。Partnering协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。该协议的内容也不是一成不变的，当有新的参与者加入时，或某些参与者对协议的某些内容有意见时，都可以召开会议经过讨论对协议内容进行修改。
　　（4）信息的开放性。Partnering模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。同时，参与各方要保持及时、经常和开诚布公的沟通，在相互信任的基础上，要保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。不仅能保证建设工程目标得到有效控制，而且能减少许多重复性的工作，降低成本。
　　4．Partnering模式与其他模式的比较
　　主要与基本模式和CM模式比较，见教材P182表7-1。
　　（二）Partnering模式的要素
　　所谓partnering模式的要素，是指保证这种模式成功运作所不可缺少的重要组成元素。
　　1．长期协议
　　虽然partnering模式目前也经常被运用于单个建设工程，但从各国的实践来看，在多个建设工程上持续运用partnering模式可以取得更好的效果，因而是partnering模式的发展方向。
　　施工单位：能够更加准确地了解业主的需求；保证不断地获取工程实施任务，可以将主要精力放在工程的具体实施上，充分发挥积极性和创造性；既对三大控制有利，同时也降低了施工单位的经营成本。

　　业主：可以使业主避免了在选择施工单位方面的风险，而且可以大大降低“交易成本”，缩短建设周期，取得较好的投资效益。
　　2．共享
　　共享的含义是指建设工程参与各方的资源共享、工程实施产生的效益共享；同时，参与各方共同分担工程的风险和采用partnering模式所产生的相应费用。在这里，资源和效益都是广义的。尤其要强调信息共享，需将传统的信息传递模式转变为基于电子信息网络的现代传递模式。
　　3．信任
　　相互信任是确定建设工程参与各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是Partnering模式的基础和关键。只有对参与各方的目标和风险进行分析和共同，并建立良好的关系，彼此才能更好地理解；只有相互理解才能产生信任，而只有相互信任才能产生整体性的效果。采用该模式时，在建设工程实施的各个管理层次上，包括参与各方的高层管理者、具体建设工程的主要管理人员和基层工作人员之间，都需要建立信任关系，并使之不断强化。
　　4．共同的目标
　　只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现他们各自的目标和利益，从而取得双赢和多赢的结果。需要通过分析、讨论、协调、沟通，针对特定的建设工程确定参与各方共同的目标，在充分考虑参与各方利益的基础上努力实现这些共同的目标。
　　5．合作
　　合作意味着建设工程参与各方都要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。要做到这一点，还需要有组织保证。该模式需要建立一个由建设工程参与各方人员共同组成的工作小组。同时明确各方的职责，建立相互之间的信息流程和指令关系，并建立一套规范的操作程序。可大大减少争议和矛盾的产生，而且可以及时作出决策，大大提高工作效率，有利于共同目标的实现。
　　（三）Partnering模式的适用情况
　　Partnering模式总是与建设工程组织管理模式中的某一种模式结合使用的，较为常见的情况是与总分包模式、项目总承包模式、CM模式结合使用。这表明，partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。从partnering模式的实践情况来看，并不存在什么适用范围的限制。但是，partnering模式的特点决定了它特别适用于以下几种类型的建设工程：
　　1．业主长期有投资活动的建设工程：签订长期的Partnering协议
　　2．不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程
　　即使对于短期内一个确定的建设工程，也可以签订具有长期效力的协议。
　　3．复杂的不确定因素较多的建设工程
　　4．国际金融组织贷款的建设工程
　　一般是针对特定的建设工程签订Partnering协议而不是签订长期的Partnering协议。
　　四、Project Controlling模式（了解）
　　（一）Project Controlling模式的概念
　　在大型建设工程的实施过程中，一方面形成工程的物质流，另一方面，在建设工程参与各方之间形成信息传递关系，即形成工程的信息流。通过信息流可以反映工程物质流的状况。建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定计划进展，最终实现建设工程的总体目标。

　　而Project Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构，其日常工作就是及时、准确地收集建设工程实施过程中产生的与工程三大目标有关的各种信息，并科学地对其进行分析和处理，最后将处理结果以多种不同的书面报告形式提供给业主管理人员，以使业主能够及时地作出正确决策。由此可见，Project Controlling模式的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。
　　Project Controlling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要产生的。一方面，在大型建设工程的实施中，即使业主委托了建设项目管理咨询单位进行全过程、全方位的项目管理，但重大问题仍需业主自己决策；另一方面，某些大型和特大型建设工程业主通常委托多个各具专业优势的建设项目管理咨询单位分别对不同的单项工程和单位工程进行项目管理，如果不同的单项工程之间出现矛盾，业主很难作出正确决策。
　　要作出正确的决策，必须具备一定的前提：首先，要有准确、详细的信息，使业主对工程实施情况有一个正确、清晰而全面的了解；其次，要对工程实施情况和有关矛盾及其原因有正确、客观的分析（包括偏差分析）；再次，要有多个经过技术经济分析和比较的决策方案供业主选择。而常规的建设项目管理往往难以满足业主决定的这些要求。
　　Project Controlling模式是工程咨询和信息技术结合的产物。Project Controlling方通常由两类人员组成：一类是具有丰富的建设项目管理理论知识和实践经验的人员，另一类是掌握最新信息技术且有很强的实际工作能力的人员。
　　Project Controlling模式的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新趋势，即专业分工的细化。既可以是全过程、全方位的服务，也可以仅仅是某一阶段的服务或仅仅是某一方面的服务；既可以是建设工程实施过程中的实务性服务（旁站监理）或综合管理服务，也可以是为业主提供决策支持服务。
　　（二）Project Controlling模式的类型
　　1．单平面Project Controlling模式
　　当业主方只有一个管理平面（指独立的功能齐全的管理机构），一般只设置1个Project Controlling机构，称为单平面Project Controlling模式。图7-5。
　　单平面Project Controlling模式的组织关系简单，Project Controlling方的任务明确，仅向项目总负责人（泛指与项目总负责人所对应的管理机构）提供决策支持服务。为此，Project Controlling方首先要协调和确定整个项目的信息组织，并确定项目总负责人对信息的需求；在项目实施过程中，收集、分析和处理信息，并把信息处理结果提供给项目总负责人，以使其掌握项目总体进展情况和趋势，并作出正确的决策。
　　2．多平面Project Controlling模式
　　当项目规模大到业主方必须设置多个管理平面时，Project Controlling方可以设置多个平面与之对应。图7-6。

　　多平面Project Controlling模式的组织关系较为复杂，Project Controlling方的组织需要采用集中控制和分散控制相结合的形式，即针对业主项目总负责人（或总管理平面）设置总Project Controlling机构，同时针对业主各子项目负责人（或子项目管理平面）设置相应的分Project Controlling机构。这表明，Project Controlling方的组织结构与业主方项目管理的组织结构有明显的一致性和对应关系。
　　多平面Project Controlling模式中，总Project Controlling机构对外服务于业主项目总负责人；对内则确定整个项目的信息规则，指导、规范并检查分Project Controlling机构的工作，同时还承担了信息集中处理者的角色。而分Project Controlling机构则服务于业主各子项目负责人，且必须按照总Project Controlling机构所确定的信息规则进行信息处理。
　　（三）Project Controlling模式与建设项目管理的比较
　　由于Project Controlling是由建设项目管理发展而来，是建设项目管理的一个新的专业化方向，因此，Project Controlling与建设项目具有一些相同点，主要表现在：一是工作属性相同，即都属于工程咨询服务；二是控制目标相同，即都是控制项目的投资、进度和质量三大目标；三是控制原理相同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。
　　Project Controlling与建设项目管理的不同之处主要表现在以下几方面：
　　第一，两者的服务对象不尽相同。建设项目管理咨询单位既可以为业主服务，也可能为设计单位和施工单位服务，虽然在大多数情况下是为业主服务，且设计单位和施工单位都要自己实施相应的建设项目管理；而Project Controlling咨询单位只为业主服务，不存在为设计单位和施工单位服务的Project Controlling，也无所谓设计和施工单位自己的Project Controlling
　　第二，两者的地位不同。在都是为业主服务的前提下，建设项目管理咨询单位是在业主或业主代表的直接领导下，具体负责项目建设过程的管理工作，业主或业主代表可在合同规定的范围内向建设项目管理咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令；而Project Controlling咨询单位直接向业主的决策层负责，相当于业主决策层的智囊，为其提供决策支持，业主不向Project Controlling咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令。
　　第三，两者的服务时间不尽相同。建设项目管理咨询单位可以为业主仅仅提供施工阶段的服务，也可以为业主提供实施阶段全过程乃至工程建设全过程的服务，其中以实施阶段全过程服务在国际上最为普遍；而Project Controlling咨询单位一般不为业主仅仅提供施工阶段的服务，而是为业主提供实施阶段全过程和工程建设全过程的服务，甚至还可能提供项目策划阶段的服务。由于到目前为止Project Controlling模式在国际上的应用尚不普遍，已有的项目实践尚不具有统计学上的意义，因而还很难说以哪一种情况为主。： [NextPage]

　　四，两者的工作内容不同。建设项目管理咨询单位围绕项目目标控制有许多具体工作，例如，设计和施工文件的审查，分部分项工程乃至工序的质量检查和验收，各施工单位施工进度的协调，工程结算和索赔报告的审查与签署，等等；而Project Controlling咨询单位不参与项目具体的实施过程和管理工作，其核心工作是信息处理，即收集信息、分析信息、出有关的书面报告。可以说，建设项目管理咨询单位侧重于负责组织和管理项目物质流的活动，而Project Controlling咨询单位只负责组织和管理项目信息流的活动。
　　第五，两者的权力不同。由于建设项目管理咨询单位具体负责项目建设过程的管理工作，直接面对设计单位、施工单位以及材料和设备供应单位，因而对这些单位具有相应的权力，如下达开工令、暂停施工令、工程变更令等指令权，对已实施工程的验收权、对工程结算和索赔报告的审核与签署权，对分包商的审批权等；而Project Controlling咨询单位不直接面对这些单位，对这些单位没有任何指令权和其他管理方面的权力。
　　【2006.35】Project Controlling与建设项目管理的不同之处是()。
　　A．工作属性
　　B．工作内容
　　C．控制目标
　　D．控制原理
　　答案：B
　　（四）应用Project Controlling模式需要注意的问题
　　（1）Project Controlling模式一般适用于大型和特大型建设工程。对于中小型建设工程来说，常规的建设项目管理服务已经能够满足业主的需求，不必采用Project Controlling模式。
　　（2）Project Controlling模式不能作为一种独立存在的模式。由于Project Controlling模式一般适用于大型和特大型建设工程，而在这些建设工程中往往同时采用多种不同的组织管理模式，这表明，Project Controlling模式往往是与建设工程组织管理模式中的多种模式同时并存，且对其他模式没有任何选择性和排他性。另外，在采用Project Controlling模式时，仅在业主与Project Controlling咨询单位之间签订有关协议，该协议不涉及建设工程的其他参与方。
　　（3）Project Controlling模式不能取代建设项目管理。Project Controlling与建设项目管理所提供的服务都是业主所需要的，在同一个建设工程上，两者是同时并存的，不存在相互替代、孰优孰劣的问题，也不存在领导与被领导的关系。实际上，应用Project Controlling模式能否取得预期的效果，在很大程度上取决于业主是否得到高水平的建设项目管理服务。尤其要注意的是，不能因为有了Project Controlling咨询单位的信息处理工作，而淡化或弱化建设项目管理咨询单位常规的信息管理工作。
　　（4）Project Controlling咨询单位需要建设工程参与各方的配合。信息是Project Controlling咨询单位的工作对象和基础，而建设工程的各种有关信息都来源于参与各方；另一方面，为了能向业主决策层提供有效的、高水平的决策支持，必须保证信息的及时性、准确性和全面性。需要特别强调的是，在这一点上，所谓建设工程参与各方也包括建设项目管理咨询单位（或我国的工程监理单位）；而且由于直接面对建设工程的其他参与方，因而其与Project Controlling咨询单位的配合显得尤为重要。

　　【2005.71】下列关于Project Controlling模式的表述中，正确的是()。
　　A．Project Controlling方是业主的决策支持机构
　　B．Project Controlling模式的核心是以工程的信息流指导和控制工程的物质流
　　C．业主可以向Project Controlling方的具体工作人员下达指令
　　D．采用Project Controlling模式时，不再需要建设项目管理咨询单位的信息管理工作
　　E．Project Controlling模式是工程咨询与信息技术相结合的产物
　　答案：ABE
　　小结
　　本章的复习重点放在第三节，将各种新型模式的特点记准。