供应链管理方法
发布时间：2010/9/6 17:12:40 来源：城市学习网 编辑：ziteng
供应链管理与优化的方法
供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，亿博物流咨询公司从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。
所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。
比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。
下面简单的介绍几个应用供应链不同方法的案例：
（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的；
（2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了它的供应链；
（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；
（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。
（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。
（6）锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团（华西、国资委等四个国有单位）的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规划。
供应链管理案例
作为中国最大的IT分销商，神州数码在中国的供应链管理领域处于第一的地位。在IT分销模式普遍被质疑的环境下，依然保持了良好的发展势头，与CISCO、SUN、AMD、NEC、IBM等国际知名品牌保持着良好的合作关系。e-Bridge交易系统2000年9月开通，截至2003年3月底，实现64亿元的交易额。这其实就是神州数码从传统分销向供应链服务转变的最好体现。本着“分销是一种服务”的理念，神州数码通过实施渠道变革、产品扩张、服务运作，不断增加自身在供应链中的价值，实现规模化、专业化经营，在满足上下游客户需求的过程中，使供应链系统能提供更多的增值服务，具备越来越多的“IT服务”色彩。
供应链电子商务解决方案
方案概述
本方案以企业级内部ERP管理系统为基础，在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理，规范了企业的基础信息及业务流程的基础上，采用金蝶友商网的在线管理服务，建立全国范围内经销商的电子商务协同平台，并实现外部电子商务与企业内部ERP系统的无缝集成，实现商务过程的全程贯通。
主要功能：
在线订货
企业通过ERP将产品目录及价格发布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双方订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单，依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认，以及后续的发货及结算。
经销商库存
通过经销商网上确认收货，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除牛鞭效应，辅助企业业务决策
在线退货
企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。
在线对账
通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率，减少对账过程的分歧，加快资金的良性循环。
客户价值
高效便捷的订货业务处理
通过购物车和向导的方式，让经销商自助式轻松完成下单过程。网上订单自动传递到企业ERP系统进行订单审核、发货等处理，网上订单状态实时更新，方便经销商及时查询。能够降低商务信息传递的成本，大大减少跟单人员的数量、缩短订单处理的时间，提高订单准确性。
随时随地的订货与出货业务管控
经销商可在任何地方，任何时间通过互联网在网上自助下单并跟踪订单执行情况。
灵活的货品定价功能
可按经销商或经销商类别维护多套价格体系，满足企业灵活价格政策制定的需要。
便捷的对账过程
定期自动批量发送客户对账单，快捷完成对账处理。
与企业内部管理的ERP系统高度集成
在线订货平台与企业内部管理系统无缝集成，相同数据不需重复录入，大大提高业务处理效率和准确性，实现企业内外部的业务协同。
提升企业对上下游的管控能力，打造协同高效的供应链
基于ERP与互联网融合的协同应用，实现内部管理与外部商务的全面信息化沟通，帮助企业对供应链进行实时监控，有效提升企业供应链管控能力，使企业上、下游实现高效协同，做到快速精准决策。
低投入高回报
在线模式减少了前期的自建服务器、软件许可、网络带宽以及专业维护人员的投入成本，可快速上线、快速见效；在线模式可以享受产品新功能自动升级服务。 [NextPage] 供应链电子商务成功案例
深圳市联创科技集团有限公司，是一家以家电业为主，横跨商务礼品、移动通讯、电子数码产品等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有十二家产业公司、四大产业制造基地，是中国最早生产空调扇产品的企业和全球最大的空调扇产品研发生产基地，更是国内商务礼品行业的龙头企业。
应用特点
联创科技集团拥有规模胖庞大的分销体系，全国规模较大的经销商有近500家，而这些经销商往往也是联创的特约服务网点。由于产品、配件种类繁多，产品的更新换代导致配件的多版本，在订货、发货的过程存在着严重的沟通障碍，分销环节，售后服务环节的业务协同效率比较低。为了从根本改变这一现状，联创科技集团应用了金蝶友商网的 供应链电子商务服务平台，建立了经销商门户、服务网点门户，分别处理整机订货业务和配件订货业务。
应用效果
1、信息通过网上时时共享，加速了业务决策过程；
2、订货过程实时高效、数据准确，原先要4天，现在只需1天，98%的国内订单通过这个平台处理；
3、规范了内外信息的统一叫法，与经销商的沟通变得简单；
4、由于采用在线服务模式，公司可以将资源聚焦于自己的核心业务，IT服务交给专业的厂商做，一方面大幅降低了IT投入的成本（包括软硬件、网络带宽、IT系统维护人员等），同时又缩短了实施周期，由一年的时间减少到1个月就顺利完成。
企业不同部门、不同角色、价值链上下游伙伴间都是客户，为了更好为客户服务，使价值链上价值最大化，规范是第一步，利用供应链电子商务平台将信息结构化、数字化，改变传统开协调会、拍脑袋的决策方式，打通企业内外部供应链是联创集团的成功模式。
供应链管理的作用
从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。
首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。
其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。
供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。
SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。[NextPage] 【供应链管理的意义】
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：
（1）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。
（2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。
（3）对于双方
改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。
【供应链合作伙伴的选择】
1、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。
重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴
次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。
供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。
2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素
在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。
（1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。
（2）、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。
（3）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。
（4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。
（5）、 合作伙伴综合评价、选择的步骤
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
步骤2：确立合作伙伴选择目标
步骤3：制定合作伙伴评价标准
步骤4：成立评价小组
步骤5：合作伙伴参与
步骤6：评价合作伙伴
步骤7：实施供应链合作关系
【供应链合作伙伴的选择】
1、联合计划、预测与补给的产生
2、CPFR
（1）、概念：CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通过零售企业与生产企业共同预测和补货，并将各企业内部的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售计划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关系，以提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
（2）、CPFR的指导性原则是：
①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
（3）、CPFR的实施
CPFR的的实施可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。
第1步：供应链伙伴达成协议
这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。
第2步：创建联合业务计划供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。
第3步：创建销售预测利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。
第4步：识别销售预测的例外情况识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决/合作通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测(第3步：创建销售预测 )。
第6步：创建订单预测合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。
第7步：识别订单预测的例外情况识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步（ 供应链伙伴达成协议 ）已建立。
第8步：订单预测例外项目的解决/合作通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订 单预测(第6步：创建订单预测 )。
第9步：订单产生
将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造 厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。
CPFR实施中的关键因素
（4）、在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：
①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用
②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任
③抵御产品转向
④实现跨企业、面向团队的供应链
⑤制定和维护行业标准
【供应链管理流程】
1、交付。包括订单管理、仓储／执行、定制化／延迟、 交付设施、运输、电子商务交付、管理客户／客户 伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理；
2、退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、 管理客户预期；
3、执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品／服务创 新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、商务管理、质量、安全、行业标准；
