房地产经纪机构的组织系统
　　一、房地产经纪机构的组织结构形式
　　（一）企业的组织结构
　　1.企业的组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式。
　　组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
　　2.由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。以求有效、合理地把企业内的全体成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
　　（二）房地产经纪机构的组织结构形式
　　1.房地产经纪机构的组织结构是指其内部部门设置及其相互关系的基本模式。
　　2.对于小型的房地产经纪机构而言，其内部的组织结构较为简单，对机构的经营影响不大。而对较大规模，特别是大型房地产经纪机构而言，其内部组织结构的合理与否，对机构的运作效率有很大影响。
　　以下主要介绍大中型机构的内部组织结构。
　　1．直线一参谋制组织结构形式
　　直线一参谋制（LineandStaffSystem）又称直线一职能制（LineandFunc—tionSystem），是一种被广泛采用的企业组织结构形式。
　　其特点是为各层次管理者配备职能机构或人员，充当同级管理者的参谋和助手，分担一部分管理工作，但这些职能机构或人员对下级管理者无指挥权。这种结构形式的职能部门和人员一般是按管理业务的性质（如销售、企划、研展、财务、人事等）分工，分别从事专业化管理，这就可以聘用专家，发挥他们的专长，弥补管理者之不足，且减轻管理者的负担。同时，这些部门和人员只是同级管理者的参谋和助手，不能直接对下级发号施令，保证了管理者的统一指挥，避免了多头领导。
　　这种形式的缺点是：①高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境变化的适应能力差；②只有高层管理者对组织目标的实现负责，各职能机构都只有专业管理的目标；③职能机构和人员相互间的沟通协调性差，各自的观点有局限性；④不利于培养高层管理者的后备人才。
　　2．分部制组织结构形式
　　对于一些大型的房地产经纪机构而言，由于企业规模很大，业务繁多，不适于采用高层管理者高度集权的直线一参谋制形式，就需要采用分部制或事业部制形式（DivisionSystem）。
　　这一形式的特点是在高层管理者之下按商品类型（如住宅、办公楼、商铺）、地区（如东城区、西城区、南城区、北城区）或顾客群体设置若干分部或事业部，由高层管理者授予分部处理日常业务活动的权力，每个分部近似于一个小组织，可按直线一参谋制形式建立结构。高层管理者仍然要负责制定整个组织的方针、目标、计划或战略，并落实到各分部，在他下面仍可按管理业务性质分设非常精干的职能机构或人员，对各分部的业务活动实行重点监督。
　　这种结构形式的优点是：①各分部有较大的自主经营权，利于发挥分部管理者的积极性和主动性，增强适应环境变化的能力，由于房地产市场具有很强的地域性、细分市场纷繁复杂，这一点尤为重要；
　　②利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力抓全局性、长远性的战略决策；③利于加强管理，实现管理的有效性和高效率；④利于培养高层管理者的后备人才。
　　但它也有缺点：①职能部门重叠，管理人员增多，费用开支大；②如分权不当，易导致各分部闹独立性，损害组织整体目标和利益；③各分部之间的横向联系和协调较难。这种形式适用于特大型组织，在采用时也应注意扬长避短。 [NextPage] 　　3．矩阵制组织结构形式
　　如前所述，在实行直线一参谋制形式的组织中，职能部门按管理业务性质分设，横向沟通协调较为困难。通力协作才能保证任务的完成，这就有必要按楼盘项目设置临时性的机构（如XX楼盘项目组），由有关职能部门派人员参加。而对于大型房地产居间机构，由于业务量大，不同区域市场特点不同，常常需要按区域分片设置常设性管理部门，并通过这些部门来整合各职能部门的人员。这样就诞生了矩阵制（MatrixSystem）的组织结构形式（见图3—5.在一些大型的复合型房地产经纪机构，这种矩阵制组织结构就更为复杂，常常可以看到专业性职能部门、按房地产类型或区域分设的事业部和各种临时的项目部门同时并存。
　　采用这种形式时，由职能机构派出、参加横向机构（事业部或项目组）的人员，既受所属职能机构领导，又接受横向机构领导。这就有利于加强横向机构内部各职能人员之间的联系，沟通信息，协作完成横向机构的任务。
　　事实上，矩阵制是介于直线一参谋制与分部制之间的一种过渡形态，它可以吸收那两种形式的主要优点而克服其缺点，但是矩阵制的双重领导违反了统一指挥原则，又会引起一些矛盾，导致职责不清、机构间相互扯皮的现象，所以在实际运用中高层管理者要注意协调职能部门与横向机构间出现的矛盾和问题。
　　4．网络制组织结构形式
　　网络制（NetworkSystem）是一种最新的组织形式。公司总部只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研发开发等，都分包出去，由自己的附属企业和其他独立企业去完成。
　　在这种组织形式下，公司成为一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织一虚拟组织（VirtualOrgani，zation），依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。
　　与传统的组织结构形式中公司各项工作依靠各职能部门来完成截然相反，在网络制组织结构形式下，经纪机构从组织外部寻找各种资源，来执行各项职能。
　　例如，房地产经纪公司可以将有些业务发包出去，特别是一些与经纪业务密切相关的业务，如评估业务、权证代办业务等，如果房地产经纪机构认为某些其他专业公司在这些方面比自己做得更好或成本更低，就可以将这些业务发包给这些专业机构来进行。
　　这种形式给予组织以高度的灵活性和适应性，特别适合科技进步快、消费时尚变化快的外部环境，组织可集中力量从事自己具有竞争优势的那些专业化活动。
　　它的缺点是，将某些基本职能外包，必然会增加控制上的困难，对外包业务缺乏强有力的控制。因此，采用这种组织形式的机构管理人员的大部分时间将会用于协调和控制外部关系上。
　　每一种组织形式都有它的优点和缺点，在运用中应该根据实际情况包括公司的战略、规模、技术、环境等因素进行综合考虑，注意扬长避短，灵活运用，克服各种组织形式的缺陷。
　　在组织结构的设计中，要充分考虑控制跨度以及集权与分权之间的关系。从现在流行的趋势来看，即使是在传统的职能制结构中，也开始出现控制跨度加宽，结构扁平化以及分权化的趋势。这些变化趋势都是为了应付激烈竞争情况下出现的纷繁复杂的市场变化，尽可能快地做出反应，与传统的组织结构形式相比更灵活。

　　二、房地产经纪机构的部门设置
　　不同类型的房地产经纪机构，如主营房地产代理业务的机构与主营房地产居间业务的机构，其部门设置会有很大差异，但不论这种差异有多大，各类房地产经纪机构内的部门不外乎四类：业务部门、业务支持部门、客户服务部门和基础部门。
　　以下介绍这四类部门的一些可供选择的具体形式。一个新设立的房地产经纪机构可以根据自身的情况选择其中的某些具体部门形式。
　　（一）业务部门
　　业务部门一般由隶属于公司总部的业务部门和分支机构（主要是连锁店）构成。
　　1．公司总部的业务部门
　　在没有连锁店的经纪机构中，业务部门是直接从事经纪业务的部门。而在有连锁店的经纪机构中，其业务部门的主要工作是业务管理和负责规模、资金较大的业务项目。两者会略有不同。一般情况下，公司总部的业务部门也可以根据需要进行不同的设置：
　　（1）根据物业类别不同进行设置。由于不同类型的房地产在交易过程中客户对象、需求、交易手续等许多方面都具有不同的特性，所以，可以根据房地产类型来设置房地产经纪机构的业务部门，如住宅部、办公楼部、商铺部等。每一个部门都负责各自类型的房地产经纪业务。
　　（2）根据业务类型不同进行设置。例如根据业务类型不同可以划分为置换业务部、租赁部、销售部等部门。
　　（3）根据业务区域范围进行设置。例如根据业务覆盖区域不同划分为东区业务部、西区业务部、南区业务部、北区业务部等。
　　2．连锁店（办事处）
　　在连锁店（办事处）必须有一名以上的取得房地产经纪人执业资格并注册的房地产经纪人。没有注册房地产经纪人的房地产经纪分支机构从事房地产经纪活动都是违规的。
　　（二）支持部门
　　业务支持部门主要是为经纪业务开展提供必须的支持及保障的一些部门，包括交易管理部、评估部、网络信息部、研究拓展部、办证部等。这些部门的设置可以根据公司规模等实际情况的不同做一定的调整。
　　1．交易管理部
　　房地产经纪机构要对所属经纪人的行为承担法律责任。交易管理部门主要负责对房地产经纪人与客户签订的合同进行管理，维护经纪机构的利益。
　　2．评估部
　　评估部主要是对某些需要提供价格意见的业务出具参考意见。这里评估部出具的是供交易双方参考的一个价格参考意见，而非正式的具有法律效力的评估报告（正式的评估报告应该由具有房地产估价资质的评估机构出具）。
　　3．网络信息部
　　信息对于房地产经纪机构的意义无异于水与鱼的关系，没有了信息，房地产经纪机构也就失去了在市场上的立足之本，因此信息对于房地产机构而言是非常重要的，信息管理也就显得更加重要。网络信息部的主要职责就是负责信息系统软硬件的管理和维护。
　　4．研究拓展部
　　负责市场调查分析，制定业务调整方案，研究开发新业务品种等工作。
　　5．办证部
　　负责为客户到房地产交易中心办理房地产权过户、合同登记备案，以及协助客户办理有关商业贷款、公积金贷款申请手续等。
　　（三）客服部门
　　客户服务部门的工作是综合性的。它的任务既包含了对客户服务以及受理各类客户的投诉，同时也包括对经纪人业务行为的监督。设立这样一个部门特别是在我国人世的大背景下是非常重要也是非常有意义的。作为一个服务性行业，经纪业务绝不是“一锤子买卖”，售后服务是非常重要的，这直接关系到房地产经纪机构的形象。而对经纪人行为的监察则是保证经纪人在提供服务时能够严格按照公司要求提供规范服务。
　　（四）基础部门
　　基础部门主要是指一些常设部门，如行政部、人事部、财务部等。
　　行政部主要负责公司的日常行政工作和事务性工作。
　　人事部主要负责人事考核、人员奖惩，制定员工培训方案，制定员工福利政策等事务。 财务部主要负责处理公司内的账务以及佣金、奖金结算等工作。[NextPage] 　　三、房地产经纪机构的岗位设置
　　（一）岗位设置的原则
　　“因事设岗、因岗设人”是企业内部岗位设置的基本原则，要求以公司业务流程为基础，在对业务流程进行细致分析的基础上定编定员，保证每一个岗位都有明确清晰的功能，能够充分发挥自己的作用。房地产经纪机构作为企业，也必须遵循这一岗位设置原则，因此，每一岗位在设立时应该详细、清晰和准确地描述这个岗位应该具体做哪些工作，这种描述决不应该是笼统的，应该阐明主要工作职责、主要目标、任职条件、培训需求、职业规划等。没有描述和笼统的描述是我们在岗位设置中经常容易犯的错误，而其直接后果是职责不明确而带来岗位设置重叠、工作相互推诿和效率低下。
　　其次，工作丰富化也是企业岗位设置时不容忽视的一条原则。在岗位设置中，我们会容易过分强调岗位和工作分工的专业化，造成每一个岗位的工作内容过于固定、呆板，这种设计不利于员工的成长，也不利于员工主观能动性的发挥。而工作丰富化是指工作内容的纵向扩展，使员工所做的活动具有完整性，增强员工的自由度和独立性，增强员工的责任感，及时提供工作反馈，以便员工了解自己的绩效状况，并加以改进。
　　（二）房地产经纪机构的主要岗位设置
　　1．销售序列
　　（1）销售员岗位
　　直接上级：案场销售经理（新建商品房营销代理机构）或是连锁店经理（存量房经纪机构）。
　　主要工作包括：①全力完成公司下达的各项工作指标；②自觉遵守公司制定的一切规章制度，对同事的不良行为不包庇，不纵容；③积极参加公司对员工的各项专业知识方面的培训并争取优良成绩；④培养良好的团队合作精神，提高工作效率；⑤爱护公司财产，看到他人破坏行为及时阻止；⑥接洽客户热情、周到，保证自己的服务让客户满意，遇事不与客户争执并及时向上级汇报；⑦妥善保管销售手册并确保其内容不外泄；⑧主动配合公司做好针对所在销售个案的调研工作；⑨认真做好客户登记并确保资料的准确性；⑩认真填写各类表单，确保内容及数据的准确性；⑧高资历销售员主动提携帮助其他浅资历销售员，完成团队及个人指标；⑩严格遵守公司保密制度，维护公司利益；11贯彻实施部门制定的关于公司稽核发现问题的改进计划；12个案销售结束后主动、积极配合市场部做好各类市场调研工作。
　　（2）案场销售经理岗位
　　直接上级：销售副总经理。
　　主要工作包括：①负责整个案场的管理工作，协调与甲方及施工单位在销售过程中的关系；②严格执行各项案场工作守则及作业流程；③具有高尚品质，良好的职业道德及行为准则；对公司忠诚，杜绝各种不良习气及损害消费者与公司利益行为的发生；④具有良好的沟通及协调组织能力，对内做好带头表率、上传下达，关心下属员工，为其解决工作中遇阻问题，培训案场人员团队精神；⑤具备全面广泛的专业知识；熟悉房地产政策、法规、房产市场发展趋势、本市各区房产地域分布；积累有丰富的房地产知识，能从专业的角度分析产品的特征、特性；具有敏锐的判断力及商务谈判技巧；⑥具有一定的业务培训能力及管理能力；带领团队按时完成公司布置的业绩指标任务，在工作中协助上级领导依据实际情况调整原有的工作程序、管理制度，使各项工作更趋于合理化、规范化；⑦项目前期做好市场调查分析，配合相关部门制定合理的企划计划与销售计划；统一销售口径，组织小组人员产品培训；做好项目筹备工作；⑧项目中建立完整的项目销售档案及客户档案；能主动、积极配合领导完成各项工作；制定周、月工作计划，并按期进行总结；协助发展商处理定金、合同、按揭等工作；反馈客户意见及市场动态；⑨销售经理对所有案场工作人员有上岗考核、业务评定、建议停职或推荐调升的权力；⑩完成销售任务后协助做好个案结案报告，并带领销售员做好公司交办的新任务。
　　（3）连锁店经理岗位
　　直接上级：销售副总经理。
　　主要工作包括：①根据公司的授权负责该连锁店业务的运营及管理；②执行公司的有关业务部署；③负责对连锁店人员的管理和工作评估并及时将有关情况报告公司的有关部门。
　　（4）销售副总经理岗位
　　直接上级：总经理。
　　主要工作包括：①负责领导各个案场销售经理的工作，对各个案场实施宏观管理、控制；②负责销售员及各种资源在各案场中调配；③负责组织各项目的前期谈判和准备工作，以及项目营销方案的审定；④负责销售员、案场经理的佣金发放、审核等工作。　　2．研发序列
　　（1）项目开发岗位
　　直接上级：所在部门的部门经理。
　　主要工作是捕捉商机，即针对各种渠道得来的信息进行项目跟踪，与潜在客户（如房地产开发商）进行初步洽谈，形成某种意向后提交给上级。
　　（2）市场调研岗位
　　直接上级：所在部门的部门经理。
　　主要工作包括专案市调、热点楼盘市调、开发市调等。专案市调指根据公司项目做的市调工作；热点楼盘市调指围绕市场上新开项目、比较大型个案等做的市调工作；开发市调指通过平时市调对未开盘个案、地块等信息的积累来为开发做一定的基础工作。
　　（3）信息管理岗位
　　直接上级：所在部门的部门经理。
　　主要工作是负责管理公司内部初期的商机信息及收集工作。
　　（4）专案研究岗位
　　直接上级：所在部门的部门经理。
　　主要工作是对公司项目进行市场专案研究，并撰写研究、策划报告。
　　（5）市场研究岗位
　　直接上级：所在部门的部门经理。
　　主要工作是针对房地产市场情况，包括供求情况、交易情况、政策法规等进行总体研究，并撰写研究报告。
　　3．管理序列
　　（1）部门经理岗位
　　直接上级：分管副总经理。
　　主要工作是具体负责房地产经纪机构内各部门的工作计划制定、工作安排，监控各部门的工作进度，考核本部门的工作人员。
　　（2）副总经理岗位
　　直接上级：总经理。
　　主要工作是参与机构整体工作计划的制定，协助总经理分管房地产经纪机构内某一个或几个方面工作。
　　（3）总经理岗位。
　　主要工作是负责房地产经纪机构的全面管理，包括组织制定和调整机构经营模式、内部组织结构、内部管理制度和任免各岗位的工作人员等。总经理对董事会（有限责任公司或股份责任公司）或投资人（合伙企业）负责。
　　4．业务辅助序列
　　（1）办事员岗位
　　直接上级：所在部门的部门经理。
　　主要工作包括代办产权登记、房地产登记信息查询、抵押贷款代办等。
　　（2）咨询顾问岗位
　　直接上级：所在部门的部门经理。
　　主要工作是为客户提供信息、法律等方面的咨询。